Yello Buch - Page 1 - „Also ich glaube, Strom ist gelb“ Über die Kunst, Konzerne Farbe bekennen zu lassen Bernd Kreutz Hatje Cantz In diesem Buch wird: gearbeitet gestaltet gedacht geraucht geträumt getrunken gesponnen getextet gebrüllt gereist gelacht gelästert gesendet gedroht gestorben gemacht geflogen gewählt gezittert geheult gefilmt geblättert geändert gezaudert gequält geschlafen gelogen gelobt geführt getäuscht geschwiegen gesucht gefunden geirrt geplant gegessen gehasst gewonnen gelitten gejubelt Nur eines wird nicht: gelangweilt „Frauen, Zigarren und Whiskey sind okay. Aber die beste Droge für einen anständigen Kerl ist ein Schuß Wahnsinn.“ Groucho Marx „Also ich glaube, Strom ist gelb“ Über die Kunst, Konzerne Farbe bekennen zu lassen Bernd Kreutz Hatje Cantz Inhaltsverzeichnis Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme Kreutz, Bernd: Also ich glaube, Strom ist gelb : über die Kunst, Konzerne Farbe bekennen zu lassen / Bernd Kreutz. - Ostfildern-Ruit : Hatje Cantz, 2000 ISBN 3-7757-0920-7 Grafische Gestaltung: Bernd Kreutz, Düsseldorf Reproduktion: F+S GmbH, Düsseldorf Gesamtherstellung: Dr. Cantz’sche Druckerei, Ostfildern-Ruit © 2000 Bernd Kreutz © 2000 an dieser Ausgabe Hatje Cantz Verlag Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Autors in irgendeiner Form vervielfältigt, abgespeichert, übertragen oder mit elektronischen oder digitalen Medien verbreitet werden. Erschienen im Hatje Cantz Verlag Senefelderstraße 12 D-73760 Ostfildern-Ruit Telefon 0711/44 05-0 Fax 0711/44 05-220 Internet www.hatjecantz.de Printed in Germany Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 10 Kapitel 11 Kapitel 12 Kapitel 13 Kapitel 14 Kapitel 15 Kapitel 16 Kapitel 17 Kapitel 18 Kapitel 19 Kapitel 20 Kapitel 21 Kapitel 22 Kapitel 23 Kapitel 24 Kapitel 25 Kapitel 26 Kapitel 27 Kapitel 28 Kapitel 29 Kapitel 30 Kapitel 31 Kapitel 32 Kapitel 33 Kapitel 34 Begegnungen Erster Versuch Abgelehnt Plauderstündchen Hilfe! „Sauber“ Anlauf Mit freundlichen Grüßen Startschuss Basiskontakt Gottvater lobt Kamera läuft Herr Bundeskanzler Branding Marke ist Marke ist Marke Yello Strom Werkstatt. Streng geheim. Absurdistan Frust und Lust Anschauungsmaterial Irrungen und Wirrungen To live and have fun Orakel Ein Sommernachtstrauma Bitte anschnallen Schweine, Schweiß und Schreie Yello, das bin ich Sonne, Mond & Yello Strom Wettrennen Steilvorlage Lieber David Sonnenfinsternis Kommandosache „Komödie“ Yello ohne Ende Danke! Anhang 7 15 26 31 33 39 48 52 54 59 63 67 74 80 92 97 101 107 112 215 220 224 227 235 239 249 254 257 261 266 270 273 278 285 287 Kapitel 1 Begegnungen Am Donnerstag, dem 21. Oktober 1999, klingelte der TV-Star Ingolf Lück gegen 14 Uhr an der Wohnungstür der Familie Königsfeld in Sankt Augustin (bei Bonn). Er kam als Glücksbringer. Und als Gratulant: Die Familie Königsfeld hatte als hunderttausendster Yello-Kunde eine Reise zum Yellowstone National Park in die USA gewonnen. Zur gleichen Zeit saß ich mit Gerhard Goll, dem Vorstandsvorsitzenden der EnBW Energie Baden-Württemberg, im Stuttgarter Firmenkasino. Wir feierten mit Teinacher Mineralwasser: Auf den Tag genau vor zwei Jahren hatten wir uns kennen gelernt. Damals gab es die EnBW nur auf dem Papier. Es gab jedoch auch den Ehrgeiz von Gerhard Goll, den neuen Energiekonzern in die Spitzengruppe der europäischen Stromlieferanten zu führen. An jenem 21. Oktober 1997 hatten Gerhard Goll und ich unsere Zusammenarbeit beschlossen. Ich ahnte damals nicht, was mich erwartete: viele schlaflose Nächte, Panikattacken, gelegentliche Wutanfälle. Aber auch euphorische Momente, spannende Begegnungen und Erfolge. Für die EnBW und alle anderen europäischen Energiekonzerne war der Wechsel in den freien Wettbewerb ein Aufbruch ins Ungewisse. Ich war mit im Treck. Und ich erlebte die aufregendste Zeit meines bisherigen Berufslebens. Es begann mit einem Telefonanruf am 22. September 1997 frühmorgens in meiner Düsseldorfer Agentur. Der Anrufer stellte sich als Goll vor. Gerhard Goll. Ich kannte ihn noch nicht persönlich, aber sein Name war mir ein Begriff; ich wusste, dass er Vorstandssprecher des Energieunternehmens Badenwerk in Karlsruhe war. Was mir sofort positiv auffiel: Gerhard Goll sprach mit einem leichten schwäbischen Dialekt. Vertraute Heimattöne für mich, einen gebürtigen Schwaben, der sich in Düsseldorf wie im Exil fühlt. Gerhard Goll: „Herr Kreutz, vermutlich haben Sie schon gehört, dass Badenwerk und die Energie-Versorgung Schwaben fusionieren werden.“ Ja, hatte ich gehört. Ich erinnerte mich an einen Artikel in der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“; dort stand, dass die beiden Unternehmen beabsichtigten, sich zur Energie Baden-Württem7 berg Aktiengesellschaft zusammenzuschließen. Auch von Problemen berichtete der Artikel: Eine breite Phalanx von Aktionären sei mit der Fusion nicht einverstanden und habe mit Anfechtungsklagen gedroht. „Das ist alles vom Tisch“, sagte Goll, „die Fusion ist seit August dieses Jahres beschlossene Sache.“ Das neue Unternehmen müsse sich nun auf die anstehende Liberalisierung des Energiemarkts vorbereiten. Ein harter Wettbewerb stehe ins Haus. Goll: „Und dafür suche ich einen Wahlkampfmanager, einen Experten für Kommunikation, der nicht nur für das neue Unternehmen wirbt und ihm ein attraktives Erscheinungsbild gibt, sondern auch an entscheidender Stelle mithilft, dass das Unternehmen überhaupt funktioniert.“ Ich sei ihm für diese Aufgabe empfohlen worden. Dann erzählte Goll kurz, wie er zu meinem Namen und meiner Telefonnummer gekommen war: Vor kurzem hatte er bei dem baden-württembergischen CDU-Generalsekretär Volker Kauder telefonisch angefragt, ob dieser ihm für die bevorstehende Wettbewerbsschlacht nicht einen versierten Wahlkampfmanager empfehlen könne. Eigentlich brauche er das Unmögliche, nämlich einen Menschen, der nicht nur mit allen Wassern der Kommunikation und Werbung gewaschen sei; der Kandidat müsse zudem sensibel auf wirtschaftliche Zusammenhänge reagieren können und gleichzeitig robust und erfahren genug für langfristige Strategien und Kampagnen sein. So also das Wunschbild von Goll. Und Kauder hatte sofort geantwortet: „Da gibt es nur einen für Sie. Der heißt Kreutz und sitzt in Düsseldorf.“ So etwas hörte ich natürlich gern. Ich hatte 1996 für die CDU in Baden-Württemberg einen relativ erfolgreichen Landtagswahlkampf gemacht. Seit dieser Zeit schätzen wir uns, Kauder und ich. Wir hatten damals in erster Linie über Politik und Strategien geredet und damit eine Gesprächsebene gefunden, die eher ungewöhnlich ist zwischen Werbemenschen und Politikern. „Könnte Sie grundsätzlich eine Zusammenarbeit mit uns reizen?“, fragte Goll. „Grundsätzlich ja.“ „Gut, dann wird Sie jetzt in fünf Minuten ein Herr Zerr anrufen. Danke schön und auf Wiederhören.“ Hörer aufgelegt. Mein erster Kontakt mit Gerhard Goll. 8 Das kurze Telefonat hatte mich ziemlich beeindruckt. Erstens ist es ungewöhnlich, dass ein Vorstandsvorsitzender höchstpersönlich bei einer Werbeagentur anruft. Ungewöhnlich für deutsche Verhältnisse auch, dass ein Vorstandsvorsitzender die Suche nach einem Kommunikationsexperten zur Chefsache macht – ein Indiz, dass er über die Rolle und die Möglichkeiten der Kommunikation zumindest schon einmal nachgedacht hatte. Und drittens hatte Goll mir signalisiert, dass er sich in dem bevorstehenden Wettbewerb nicht mit der üblichen Werbung begnügen wollte. Wer als Unternehmer einen „Wahlkampfmanager“ anheuert, der kann gegen den Strich denken. Eine seltene Tugend unter den Konzernbossen hierzulande. Exakt fünf Minuten später klingelte wieder das Telefon, und es meldete sich der Herr „Zerr“. Er fragte mich, ob ich Zeit und Lust hätte, irgendwann in den nächsten Tagen nach Karlsruhe zu kommen. Zu einem Gespräch. Und so fuhr ich am 2. Oktober 1997 nach Karlsruhe und betrat um zehn Uhr zum ersten Mal das Hauptverwaltungsgebäude des Konzerns. Michael Zerr und sein Kollege Dr. Bernd-Michael Zinow begrüßten mich in einem Besprechungsraum im zweiten Stock: zwei junge Typen in grauen Anzügen mit korrekten Krawatten; dynamisch und glatt rasiert – wie man das kennt von dem strebsamen Nachwuchs in oberen Konzernetagen. Aber im Gegensatz zu den gestressten Jungmanagern, die man morgens auf den Flughäfen in Hundertschaften zu den Frühmaschinen pilgern sieht, wirkten meine beiden Gesprächspartner richtig fröhlich und neugierig. Zum Anwärmen redeten wir zunächst über das bisherige wirtschaftliche Profil der beiden baden-württembergischen Energieunternehmen Badenwerk und Energie-Versorgung Schwaben (EVS). Früher hatte es auf Grund ihrer Monopolstellung keine Rivalität zwischen den beiden Stromlieferanten gegeben. Erst seit den Fusionsverhandlungen gab es Spannungen. Die Führungskräfte der EVS hatten Angst, durch die „Heirat“ weitgehend entmachtet zu werden – nicht zuletzt wegen der unternehmerischen Dominanz des Badenwerk-Chefs Gerhard Goll. Im Verlauf des Gesprächs erwies sich Dr. Zinow als Experte für die neuen EU-Richtlinien zur Liberalisierung des europäischen Energiemarktes. 1997 hatten die deutschen Energieversorger noch immer eine unangefochtene Monopolstellung inne. Doch die Tage 9 In den USA und in Großbritannien setzen Politiker und Wirtschaftsbosse längst auf die Erfahrungen so genannter „spin doctors“. Diese Experten, die oft aus der Werbung kommen, sollen den Projekten und Plänen den entscheidenden „spin“ – Dreh – geben. Der Erfolg der Labour Party in Großbritannien ist nicht zuletzt den Wahlkampfmanager-Qualitäten des ehemaligen Werbefachmanns Peter Mandelson zuzuschreiben, der den Begriff „New Labour“ erfand. Er überzeugte den späteren Premier Tony Blair außerdem, das traditionelle Klassenkampfsymbol der Labour Party, die rote Fahne, gegen eine rote Rose auszutauschen. der Monopolisten waren gezählt. In Brüssel waren im Dezember 1996 EU-Richtlinien erlassen worden, nach denen das Monopolprivileg der Stromlieferanten schrittweise und mit Übergangsfristen für die einzelnen Mitgliedsländer abgebaut werden sollte. Zunächst sollten Industrie und Gewerbe von der Öffnung beziehungsweise Liberalisierung des Energiemarktes profitieren können. Anschließend die privaten Haushalte. Freie Wahl des Stromanbieters – so lautete die frohe Botschaft für die Kunden. Freier Wettbewerb auf einem Milliardenmarkt – das war die Herausforderung für die Energiewirtschaft. Mit dem Beschluss, das Monopol der staatlichen Fernmeldegesellschaften aufzulösen, hatte die Europäische Union bereits ihren ersten Jahrhundertcoup gelandet. Schon 1996 waren zahlreiche neue Telekommunikationsfirmen gegründet worden, der Markt boomte, gute Ideen waren Gold wert. Die Öffnung des Energiemarktes würde der zweite Jahrhundertcoup werden. Mit ihrer Fusionsbereitschaft hatten Badenwerk und Energie-Versorgung Schwaben bereits ein Zeichen gesetzt: Das neue Unternehmen würde vom Start weg der viertgrößte deutsche Stromkonzern sein, mit einem geschätzten Jahresumsatz von über acht Milliarden Mark. Ein guter Anfang. Aber nur ein erster Schritt in ein weites, noch unübersichtliches Neuland. Mir war klar: Wer auch immer den „Wahlkampfmanager“ für Goll und den neuen Konzern machte, der würde zwar die Chance seines Lebens bekommen. Aber auch das Desaster seines Lebens, wenn er scheiterte. Die Binnenmarktrichtlinien für Elektrizität sollten bis spätestens 19. Februar 1999 in allen EU-Ländern rechtskräftig werden. So viel stand fest.Wie aber würde sich die Bundesregierung in dem von Brüssel vorgegebenen Zeitrahmen verhalten? Obwohl Dr. Zinow guten Kontakt zur Bonner Politbürokratie hatte, vermochte er an diesem Tag noch nicht einzuschätzen, wann die Brüsseler Vorgaben in nationales Recht umgesetzt würden. Die Bundesregierung konnte die Umsetzung beschleunigen oder blockieren, sie konnte Sonderregelungen beschließen oder mit einem dicken Auflagenkatalog herausrücken. Für Abenteuerstimmung war also gesorgt. Ganz nach dem Geschmack von Zerr. Er hatte schon Witterung aufgenommen, lief ungeduldig im Käfig auf und ab. Behörde, Anstalt, Staatswirtschaft – all das schien nicht seine Welt zu sein. 10 Er wollte nicht tagaus, tagein der nächsten Fütterung entgegendämmern. Er wollte jagen gehen. Draußen, in der freien Wildbahn. Irgendwann kamen wir auch auf Gerhard Goll zu sprechen. Zerr und Dr. Zinow gaben sich sogleich als Bewunderer des Vorstandsvorsitzenden zu erkennen. Beide waren sich einig:„Der Goll tickt etwas anders, als man es von einem Konzernchef erwartet.“ Sie erzählten von einer denkwürdigen Betriebsversammlung: Da kommt Goll in den Saal, legt vor versammelter Mannschaft eine Stechuhr auf den Tisch, nimmt einen Vorschlaghammer und zertrümmert die Uhr. Stille und großes Staunen im Saal. Dann erklärt Goll, die Zeiten seien vorbei, in denen man in die Firma kommt, die Stechuhr bedient, seine Stunden absitzt und sich abends beim Verlassen des Gebäudes wieder von der Stechuhr den Segen holt. In Zukunft sei es zweitrangig, wann einer kommt und geht. „Wichtig ist vor allem, dass sich jeder für seine Arbeit verantwortlich fühlt und sie nach bestem Können erledigt.“ Kurz bevor ich mich gegen 14 Uhr von Zerr und Dr. Zinow verabschiedete, ließ mir Goll telefonisch mitteilen, dass er zu einem Gespräch nach Düsseldorf kommen werde, „irgendwann in den nächsten Tagen.“ Obwohl ich mir noch keineswegs sicher war, ob ich den Auftrag des Energiekonzerns annehmen sollte, traf ich in den folgenden Tagen einige Vorbereitungen. Am 21. Oktober fand dann meine erste Begegnung mit Gerhard Goll statt, in einem kleinen Tagungsraum im Düsseldorfer Airport-Hotel. In vielen großen Theaterstücken kommen zuerst einige Nebenfiguren auf die Bühne. Sie bereiten den effektvollen Auftritt des Helden vor. Der belesene Goll ist ein Meister solcher Dramaturgie. So erschienen zunächst Dr. Zinow und ein Herr Wertel im Tagungsraum. Klaus Wertel, ein Mann über 50, Bartträger, Pfeifenraucher, Marke „bedächtig“. Goll hatte den gelernten Journalisten vor kurzem als Pressesprecher und Leiter der Öffentlichkeitsarbeit eingestellt. Mit seinen guten Kontakten zur baden-württembergischen Presse sollte Wertel während der schwierigen Umbruchphase für ein gutes Medienklima sorgen. Was ich damals nicht ahnte: Im Laufe der folgenden Monate sollten Wertel und ich einige Probleme miteinander haben. Zehn Minuten später: Die Tür ging auf. Auftritt von Goll. Da 11 Gerhard Goll, 1942 in Stuttgart geboren; studierter Jurist. Vier Jahre im baden-württembergischen Kultusministerium, anschließend im Finanzministerium; dann Regierungssprecher. Wechsel in die Wirtschaft; elf Jahre lang Vorstandsmitglied der Landeskreditbank Baden-Württemberg. Seit 1993 in der Energiebranche. Gerhard Goll: „Als ich damals über Kundenservice gesprochen habe, wurde ich von den meisten Vorstandskollegen nur ausgelacht – Tenor: Die Leute sollen froh sein, wenn sie den Strom von uns bekommen. So begann ich im Konzern einen regelrechten Wahlkampf, im Interesse der Kunden. Als dann die Liberalisierung des Energiemarkts beschlossen wurde, wusste ich sofort: Jetzt ist endgültig Schluss mit Monopoldenken.“ kam ein mittelgroßer, drahtiger, leicht nach vorn gebeugter Mann herein, mit Brille und mit einem dichten grauen Schnauzbart. Er trug einen unauffälligen Anzug mit einem ganz feinen Muster. An anderen Männern hätte dieser Anzug im Stil der 60er-Jahre vielleicht spießig gewirkt. Nicht so bei Goll. Er gehört zu den Männern, die ihren Anzug tragen – und nicht vom Anzug getragen werden. Ein unangepasster, eigenwilliger Mann; fester Händedruck, im Blick zuerst gelassene Skepsis, dann freundliche Neugier. Es begann wie in Karlsruhe: Plauderei zum Anwärmen. Goll erzählte von seinen Erfahrungen mit Werbeagenturen: „Es ist mir schon ein paar Mal passiert, dass ich mit Werbeleuten ausführlich gesprochen habe und später dann Protokolle und Vorschläge von ihnen bekam, die rein gar nichts mit den im Gespräch entwickelten Vorstellungen zu tun hatten.“ Ich erwiderte, dass es mir umgekehrt mit manchen Konzernbossen auch so gegangen sei. Und so verstanden wir uns auf Anhieb richtig gut. Nachdem Goll kurz die politischen und wirtschaftlichen Aspekte der bevorstehenden Marktöffnung zusammengefasst hatte, sprach er über das angestrebte Erscheinungsbild des künftigen Konzerns: „Strom ist ein unscheinbares Produkt, das keine qualitativen Unterscheidungsmerkmale besitzt und dessen Preisdifferenzen im Wettbewerb sehr gering sein werden. Strom wird sich vor allem über Vertrauen und Sympathie verkaufen. Ein Konzern, der Strom einkaufen will, oder ein Stadtwerk, das einen Partner sucht, oder Privatkunden, die auf die Öffnung des Marktes reagieren wollen: Sie alle werden in ihrer Wahl von dem öffentlichen Erscheinungsbild der Energieanbieter beeinflusst. Wenn es unserem Unternehmen gelingt, sich als kundenorientiert, vertrauenswürdig und sympathisch zu profilieren, dann werden wir auch den gewünschten Erfolg haben.“ Dann gab Goll mir Zucker: „Nach dem, was ich von Ihnen gehört habe, scheinen Sie genau der richtige Mann zu sein. Wenn Sie diese Aufgabe übernehmen, Herr Kreutz, dann haben Sie die Freiheit, auch andere Agenturen zu beschäftigen. Es ist mir egal, wie Sie die anfallenden Arbeiten organisieren, mir ist nur das Resultat wichtig.“ Das klang nicht schlecht. Die Persönlichkeit von Goll, die in Aussicht gestellten Arbeitsbedingungen und die einmalige Chan12 ce, in der Umbruchphase einer ganzen Wirtschaftsbranche den Aufbruch eines bedeutenden Unternehmens mitzugestalten – das alles reizte mich sehr. Aber ich hatte noch einen Rest von Misstrauen in mir. Schon mehrmals war es mir bei großen Konzernen passiert, dass auf großartige Versprechungen ein Heer erbarmungsloser Erbsenzähler gefolgt war. Solche Enttäuschung wollte ich mir nicht mehr antun, dafür ist einfach die Zeit zu schade. Und so hielt ich zwei Prüfungen für Goll bereit. Ich wollte herausbekommen, ob er wirklich „etwas anders tickt“. Kurzer Rückblick: Ich hatte am Tag zuvor unseren Grafiker Peter Schlotte mit in meine Wohnung genommen und dort eine Wand freigeräumt, an der sich unten an der Fußleiste eine Steckdose befindet. Ich zu Schlotte: „Herr Schlotte, auf die Knie. Starren Sie einfach regungslos in diese Steckdose.“ Ein herrliches Bild. Meine Hasselblad geholt, Schwarzweiß-Polaroids rein, ein Foto gemacht: Herr Schlotte kniend vor dieser Steckdose. Zurück in die Agentur, Polaroid auf den Scanner, im Computer auf eine Doppelseite „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ eingespiegelt, dazu ein paar Zeilen Blindtext und darüber die Schlagzeile „Der Wettbewerb im Energiemarkt kommt nicht. Er ist schon da.“ So weit der erste Teil. Im zweiten Prüfungsteil ging es um eine sehr wichtige und weit tragende Frage: Ich hatte mir Gedanken über den Namen des Konzerns gemacht. Das Unternehmen war angemeldet und eingetragen als Energie Baden-Württemberg AG, und die Abkürzung des Unternehmens, vom Aufsichtsrat beschlossen, war bisher EBW. Bürokratisch und nichts sagend. Ich hatte zwei Schrifttafeln gemacht: Auf einer stand untereinander einfach BMW, RWE, EBW, VEW, KGB, EZB. Auf einer zweiten Schrifttafel standen dieselben Abkürzungen, EBW war jedoch durch die Abkürzung EnBW ersetzt. Zurück zum Treffen im Düsseldorfer Airport-Hotel. Nachdem mir Goll also „Zucker“ gegeben hatte, stand ich auf und sagte: „Ich habe da etwas mitgebracht, das sollten wir uns mal gemeinsam anschauen.“ Dann bin ich zu einem großen Tisch in der Ecke gegangen, habe die DIN-A3-großen Pappen mit den Kürzeln hingestellt und die Anzeige aufgeblättert. Goll, Dr. Zinow, Wertel versammelten sich um den Tisch, schauten sich die Entwürfe an und waren hellauf begeistert. Dr. Zinow:„Super! Das isses!“ Goll guckte auf die Schrifttafel mit dem 13 Kürzel EnBW: „Genau so muss es sein.“ Ich habe ihm dann noch meine Vorstellung von Markennamen oder Markenzeichen in der heutigen Zeit erläutert: In einer Welt voller Zeichen und Bilder kann ein abstraktes Symbol für eine neue Firma nicht mehr funktionieren. Ich glaube an die Wirkung von Wortmarken. Eine gute Wortmarke löst eine emotionale oder eine sehr konkrete Assoziation aus – sehr wichtig für einen Konzern, der neu auf den Markt kommt und auch seine Mitarbeiter mit völlig neuen Konzepten und Ansprüchen konfrontiert. Um es kurz zu machen: Goll bestand beide Prüfungen. Als wir uns nach zwei Stunden voneinander verabschiedeten, meinte er fast beiläufig:„Na, dann machen Sie mal weiter.“ Und so stand nun fest, dass der neue Konzern nicht mehr mit EBW, sondern mit EnBW abgekürzt wird. Außerdem war ich nun Wahlkampfmanager für Gerhard Goll. Eine schriftliche Vereinbarung gab es nicht. Es galt das unausgesprochene Einverständnis. So send se, dia Schwoba. Einen Tag später, am 22. Oktober 1997, wurde die Fusion von Badenwerk und Energie-Versorgung Schwaben rechtswirksam. Der neue Konzern Energie Baden-Württemberg AG existierte nun auf dem Papier, aber noch nicht in den Köpfen der Mitarbeiter und auch noch nicht im Bewusstsein der Öffentlichkeit. Es war viel zu tun, und die Zeit war sehr knapp. Kapitel 2 Erster Versuch Ich hatte ein gutes Gefühl. Nein, das ist zu schwach ausgedrückt. Ich war fasziniert von den Möglichkeiten, die sich mir plötzlich eröffneten. In meiner Branche bekommen nur wenige die Chance, ein großes Unternehmen für den Wettbewerb vorzubereiten, und zwar von Anfang an, mit Firmenzeichen, Erscheinungsbild, Werbung und allem Drum und Dran. Die Reaktion von Goll auf meine Entwürfe machte mich zuversichtlicher, als es für einen Werbemenschen eigentlich erlaubt ist. Ein „normaler“ Vorstandschef hätte nie und nimmer kurz entschlossen und gleichsam zwischen Tür und Angel die ursprünglich vorgesehene Firmenbezeichnung EBW durch EnBW ausgetauscht, sondern zumindest vorher den Aufsichtsrat befragt. Wenn nicht sogar die Ehefrau. Mich reizte auch ein nostalgischer Aspekt. Wie viele Zufälle braucht der Mensch? Die neue Aufgabe bescherte mir zwei besonders schöne: Am alten Erscheinungsbild von Badenwerk und Energie-Versorgung Schwaben hatten zwei Personen mitgearbeitet, die eine wichtige Rolle in meinem Leben gespielt haben, jede im Rahmen ihrer Fähigkeiten. Ich beginne mal mit Jürgen Stöhr. Stöhr war mehrere Jahre lang mein Agentur-Partner; ein sehr charmanter Mann, gescheit und beweglich. 1990 haben wir uns getrennt, unsere Vorstellungen von guter Werbung waren zu verschieden. Stöhr ist ein Meister der Reklame. Reklame setzt in der Regel auf vordergründige Reize und kurzfristige Effekte. Sie will nicht verändern, sondern lediglich beeindrucken. Ihr gesellschaftlicher Anspruch ist – was ja durchaus sympathisch sein kann – minimal. Wenn es aber um das Erscheinungsbild und damit die Haltung und den Ausdruck eines Unternehmens geht, ist Reklamedenken verheerend. Ein Erscheinungsbild darf nicht den Zeitgeist zum Paten haben, denn schließlich sollte es auch noch überzeugen, wenn seine Initiatoren schon längst in Rente sind. Als Architekt hätte Stöhr beim Entwerfen immer von außen nach innen gedacht. Nie umgekehrt. Nun zu der anderen Person, zu Otl Aicher (1922–1991). Aicher war ein kulturelles Großereignis, als Grafiker, Typograph, Fotograf, Bildhauer, Ökologe, Schriftsteller, Pädagoge, Philosoph, Widerstandskämpfer im Dritten Reich. 1951 gehörte er zu den 15 „Der größte Trick an dem Logo ist dieses n. Dieses kleine n hat zu einem Aufschrei bei unseren Eigentümern geführt, die wollten partout das Kürzel EBW behalten. Dass es Ärger geben würde, war mir klar. In meiner früheren Tätigkeit hatte ich das Wortungetüm Landeskreditbank BadenWürttemberg durch das Kürzel L-Bank ersetzt. Auch damals gab es Ärger. Und dennoch erwies sich die Entscheidung als richtig.“ Gerhard Goll 14 Die Zusammenarbeit mit Otl Aicher hat mich gezwungen, mich vor allem mit drei Begriffen auseinander zu setzen: 1. Ambition, 2. Ordnung, 3. Verantwortung. Der Architekt Ludwig Mies van der Rohe drückte dies so aus: „Gute Architektur beginnt mit der Art und Weise, wie man einen Bleistift spitzt.“ Gründern der legendären Hochschule für Gestaltung in Ulm, lehrte dort visuelle Kommunikation, war von 1962 bis 1964 ihr Rektor. Er prägte das Erscheinungsbild von Unternehmen wie Braun, Lufthansa, Erco, gab dem ZDF ein „Gesicht“. Als Gestaltungsbeauftragter der Münchener Olympiade schuf er Piktogramme, die zur internationalen Sprache wurden. Der bekennende Idealist Otl Aicher wollte verändern: „Wir schaffen das moderne Deutschland, und zwar auch mit den Mitteln der Gestaltung, mit Architektur, mit Produktgestaltung, mit visueller Kommunikation, mit Sprache.“ Der berühmte Fotograf Arnold Newman wurde in der frühen Wirtschaftswunderphase von dem amerikanischen Magazin „Holiday“ über den Atlantik geschickt, um die Repräsentanten Nachkriegsdeutschlands zu porträtieren. Und es erschien dann ein ganzseitiges Porträtfoto von Otl Aicher, neben den Bildern von Adorno und Stockhausen. Ich durfte mehrere Jahre lang ein Mitarbeiter von Otl Aicher sein. Seit jener Zeit hatte ich ihn immer als „Übervater“ empfunden. Ein Privileg, aber auch eine Bürde. Und Stöhr? In Stöhr sah ich so eine Art „Antithese“ von mir. Der nostalgische Aspekt meiner neuen Aufgabe: Otl Aicher hatte das Firmenzeichen der Energie-Versorgung Schwaben entworfen; Stöhr war für die Leuchtreklame des Badenwerks verantwortlich. Ich löste jetzt beide ab, meinen „Übervater“ und meine „Antithese“. Und damit löste ich mich auch endgültig ab vom Stöhr-Fall und von der Aicher-Bürde. Zurück zur Arbeit. Seit September 1997 tagten im ehemaligen Badenwerk regelmäßig Arbeitsgruppen, in denen die notwendigen Schritte zur Fusion und Wettbewerbsvorbereitung besprochen wurden. Auf Wunsch von Goll sollten meine Mitarbeiterin Inge Reuhl und ich künftig an diesen Gesprächen teilnehmen. So fuhren wir ab Anfang November 1997 mindestens einmal pro Woche mit dem Frühzug nach Karlsruhe. Ein heller Tagungsraum, langer Tisch, harte Stühle, Flipchart. Um den Tisch saßen in der Regel zehn bis fünfzehn Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Dr. Zinow moderierte mit höflicher Bestimmtheit. Wir waren Zaungäste. Beobachten, zuhören und lernen. Wir wollten es wissen: Was macht diese Firma? Und vor allem: Was macht diese Firma aus? Uns ist schnell klar geworden, wie komplex die anstehenden 16 Probleme waren. So musste der neue Konzern gleichzeitig mit der Fusion wieder aufgeteilt werden in rechtlich selbständige Gesellschaften für Energieerzeugung, Energieverteilung, Energiehandel, Energievertrieb. Und die vielen Beteiligungsgesellschaften, die von den beiden alten Unternehmen mit in die Ehe gebracht wurden, brauchten eine neue Struktur. Ein Monopolist wie die Rheinisch-Westfälischen Elektrizitätswerke (RWE), der hatte nur ein Problem: den Konzern marktorientiert neu zu ordnen. Goll aber hatte ein Problem im Doppelpack: Er musste sich erst einmal einen Konzern basteln, und gleichzeitig musste er den noch nicht existenten Konzern auf die Marktöffnung vorbereiten. Was die Sache nicht leichter machte: Im Badenwerk und in der EnergieVersorgung Schwaben hatten sich nach unserem Eindruck im Lauf der Jahrzehnte Unternehmenskulturen entwickelt, wie sie unterschiedlicher nicht sein konnten. Schwäbische Pietisten auf der einen, badische Katholiken auf der anderen Seite. So ungefähr kann man es sich vorstellen. Wenn Mitarbeiter der beiden Firmen zusammentrafen, sagten sie zwar oft dasselbe, meinten aber meistens etwas anderes. Natürlich meldeten Inge Reuhl und ich uns in den Arbeitskreisen gelegentlich zu Wort. Ich fiel mehrmals unangenehm auf, weil ich vorschlug, jeder möge doch mal in einem einzigen Satz aufschreiben, auf welches Ziel die Gespräche zusteuern sollten. Worauf dann alle ganz erschrocken aufschauten. Ein Ziel? Was denn für ein Ziel? Die meisten von ihnen dachten halt immer noch wie Monopolisten. Eine ähnliche Reaktion erlebte ich, wenn ich nach Preisvorstellungen fragte. Als Monopolisten mussten sie sich darüber nie den Kopf zerbrechen. Preis? Der besteht aus Kosten zuzüglich Gewinn. Geteilt durch Kilowattstunden. Insgeheim dachten sie vermutlich: Von was redet dieser Typ eigentlich, der soll endlich Werbung machen, dann lösen sich alle Probleme von selbst. Werbung als Wundermittel. Hinter dieser Haltung steckte unter anderem die Angst, bei der Marktöffnung nicht aus den Startlöchern zu kommen. Die Missverständnisse waren indes für meine Arbeit nicht wesentlich. Inge Reuhl und ich konnten in den Karlsruher Gesprächsrunden sehr viel lernen. Wichtig war auch, dass wir uns dort nie als Fremdkörper gefühlt haben; wir waren von Anfang an in das Unternehmen integriert. 17 Inge Reuhl, 1962 in Frankfurt am Main geboren, studierte Betriebswirtschaftslehre in Gießen und Köln. Mit ihrem Prädikatsexamen gehörte sie zu den Jahrgangsbesten ihres Studienfachs. Sie begann ihre Werbekarriere als Kundenberaterin in der Düsseldorfer Werbeagentur Stöhr/Kreutz. Nach zwei Jahren wechselte sie zur Düsseldorfer Werbeagentur BMZ!FCA . Nachdem ich mich von meinem Geschäftspartner Jürgen Stöhr getrennt hatte, kehrte sie 1995 in meine Agentur zurück. Für Michael Zerr ist Inge Reuhl „eine gute Seele mit Charme für zwei, mindestens“. Ich schätze sie als„Stimme der reinen Vernunft“. Sie selbst behauptet, dass ihre eigentliche Stärke ihre Geduld mit mir sei.
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