La Gestion Stratégique - Page 1 - test Jean-Jacques PERRIN La Gestion Stratégique L’entreprise transversale Éditions EDILIVRE APARIS Collection Universitaire 75008 Paris – 2008 3 Tous nos livres sont imprimés dans les règles environnementales les plus strictes Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie (CFC) – 20 rue des Grands-Augustins – 75006 PARIS – Tél. : 01 44 07 47 70 / Fax : 01 46 34 67 19. © Éditions Edilivre – Collection Universitaire – 2008 ISBN : 978-2-8121-0028-4 Dépôt légal : Novembre 2008 Tous droits de reproduction, d’adaptation et de traduction, intégrale ou partielle réservés pour tous pays. INTRODUCTION L’entreprise est devenue une organisation faisant partie de notre existence quotidienne, obligation d’être de nos sociétés modernes. Chacun d’entre nous lui consacre la majeure partie de son existence sans pour autant savoir qui elle est vraiment, son pourquoi, ses finalités, ses exigences. Si, il y a quelques années, dans l’environnement qui était le sien elle a joué un rôle d’entraîneur de la progression économique et sociale, elle semble aujourd’hui avoir perdu en partie cette capacité motrice et protectrice dont bénéficiaient à des degrés divers ses salariés et partenaires. Si ses buts furent le progrès technique et accessoirement (ou par-là même), un certain sens social à l’existence humaine, on lui demande aujourd’hui d’aller plus loin, et de servir la finalité humaine. La mondialisation réduit les dimensions géoéconomiques de notre monde, chaque chose déplacée modifiée ou créée implique, directement ou non, un nombre considérable d’individus de milieux et d’esprits divers. L’entreprise est au centre de ces changements et sa conduite s’est considérablement compliquée par l’apparition quasi simultanée de trois phénomènes : a/- Les technologies mises en jeu qui demandent des niveaux croissants de savoir, des compétences de plus en plus larges et reposent sur une immatérialité du travail et des produits de plus en plus difficile à évaluer et contrôler. b/- Une mondialisation de la communication et des échanges qui diminue le temps d’apprentissage, gomme les différences, atténue les avancées technologiques, entraîne une accélération des phénomènes occurrents et déplace les pouvoirs. c/- La multiplicité et la mise à disposition instantanée des informations qui faute de connaissances nécessaires et d’une vision ou d’un objectif clairement défini favorisent les dispersions, engendrent une perte des 7 repères et l’instabilité des acteurs de la société, conduisant parfois à de fausses pistes ou encore à privilégier des opportunités sans avenir et dévoreuses de liquidités. L’écueil majeur est qu’elle compense cela par une réduction de la prise en compte des conséquences socio-économiques de ses actions vis à vis de ses clients et de la société, en occultant le long terme pour le moyen terme, puis maintenant le moyen terme pour le court terme, en mentant même parfois ouvertement. Elle va là , à contre courant de la demande des peuples qui souhaitent plus de transparence, plus de protection, plus de stabilité, plus de reconnaissance, qui souhaitent s’intégrer et participer davantage au devenir de l’entreprise, comprenant bien l’importance prépondérante prise par le monde économique sur le monde politique. Malgré sa sophistication de plus en plus poussée, l’entreprise ne nous a pas aidé à négocier ces changements d’états et les crises en sont les résultats. L’anticipation, les conséquences aux inéluctables évolutions n’ont pas été préparées. L’entreprise n’a pas consacré assez de moyens tant dans l’investigation et la surveillance des grands changements de société, que dans la mise en place de méthodes lui permettant de définir et d’optimiser en permanence des modèles de croissance dans lesquels l’individu trouve un moyen de bien être et donc y apporte toute sa motivation. Or c’est bien parce que le « système entreprise » 1 traverse les phénomènes technologiques et culturels uniques évoqués ci-dessus qui le place en première ligne de par les remises en causes qu’ils imposent, qu’il se doit de profiter de cette période pour reprendre un rôle sociétal moteur en sachant intégrer, réguler, contrôler la gestion et la répartition de la croissance qui est la sienne, lui permettant alors de réduire la zone d’intervention de l’Etat, donc de diminuer le niveau des contraintes et des impositions qui freinent son développement. On peut se demander alors : – Si chacun des partenaires constituant ou intervenant dans le « système entreprise », a une vision socio-économique globale et tient compte dans ses actions de l’ensemble des contraintes et obligations liées à la complexité du système ? 1 Système entreprise : ensemble des partenaires constituant ou intervenant dans le fonctionnement de l’entreprise. (dirigeants, actionnaires, salariés, consommateurs, fournisseurs, banques, Etat, etc.) 8 – Si au sein même de l’entreprise, chacun de ses membres possède une connaissance des principes de gestion pouvant motiver les décisions et est capable d’en percevoir ou comprendre les enjeux ? FINALITE DE L’OUVRAGE La finalité de cet ouvrage est de : – Permettre d’appréhender le système entreprise, son pourquoi, son importance, son organisation complexe qui répond à des principes de gestion identifiés mais que la nature humaine déforme, le mettant parfois en péril, et que seule la volonté humaine peut réguler pour le meilleur comme pour le pire. – Rappeler le fonctionnement aléatoire et la fragilité de ce « système artificiel ». – Définir les actions essentielles dont une entreprise ne peut s’écarter sans prendre des risques majeurs pour sa survie. Il nous faudra par-là même répondre aux trois questions suivantes : 1- Comment discerner en permanence ce qui constitue « l’essentiel » de l’entreprise, c’est à dire l’élément majeur qui fait actuellement sa réussite sur son marché ? 2- Comment être en permanence à l’écoute et déjouer ou absorber, les évolutions qui peuvent gêner ou modifier le présent de l’entreprise et casser sa croissance actuelle ? 3- Comment développer et institutionnaliser ce qui fait la vraie valeur de l’entreprise ? L’acquisition des capacités nécessaires à la maîtrise de la gestion de l’entreprise telles que celles énoncées précédemment n’est pas immédiate. Elle introduit d’autres problèmes qui nécessitent pour leurs résolutions la compréhension d’historiques, de schémas de fonctionnement, le choix et la bonne utilisation d’outils et de méthodologies adaptées. Tout cela est à rechercher dans des enseignements comme l’économie, la stratégie, le marketing, le management, la communication, la psychologie, la vente, la veille technologique, la finance, l’internationalisation, la qualité, la gestion de projet, etc., matières diverses, chacune d’elle segmentée et dissociée de l’autre dans leurs enseignements mais aussi dans leurs applications au sein l’entreprise. – Le directeur de la Recherche et du Développement pense-t-il aussi marketing ? 9 – Le responsable de la qualité voit-il un lien entre son action et celles de ses collègues de la communication ou du service financier ? – L’ouvrier connaît-il le besoin satisfait par son travail ? A-t-il une notion de son impact sur l’image de l’entreprise ? – Le commercial qui octroie 5 % de remise supplémentaire à son client a-t-il une idée de son impact sur le volume des ventes ? – Le dirigeant d’une entreprise d’assemblage mécanique se soucie-t-il des dernières découvertes dans les polymères ou dans la microélectronique ? Trop souvent la réponse est : « non » et c’est bien dommage car des rapports étroits unissent pourtant chaque partie de ces interrogations. L’apprentissage et la connaissance par des formations de « type vertical », spécifiques et juxtaposées les unes aux autres ignorent les interactions qui les unissent. Or ces dernières sont maintenant à la base de la performance de l’entreprise : Le manager de demain est un éclaireur face à des environnements dont on lui demande de repérer les moindres signes de déformation et d’évaluer les impacts et les relations avec l’entreprise. Il est appelé à écouter des avis, à choisir, à contrôler. Son métier est aussi celui d’un fédérateur, d’un garant des règles du jeu qu’il se doit de fixer pour souder les acteurs de la mission, et qui sont dictées par les environnements dans lesquels gravite l’entreprise. Il n’est plus l’homme du management vertical (management hiérarchique) ni même le coordinateur horizontal des services de l’entreprise, il est beaucoup plus. C’est un « clarificateur » d’idées, un démultiplicateur d’actions transversales, un « intrapreneur externe 2 » de l’entreprise. Il faut donc une méthodologie normative et globale de la compréhension et conduite d’entreprise en allant chercher aux travers des divers enseignements connus et aux vues des tendances socioéconomiques actuelles, les éléments nécessaires ? Il faut être transversal. Transversal signifie qui coupe au travers. La transversalité est cette faculté à se poser à chaque instant la vraie question, puis à en rechercher les éléments de réponse au sein de connaissances multiples sans nécessairement parcourir chacune d’elle entièrement. 2 Individu adhérent à l’entreprise et capable d’en comprendre et valoriser les particularismes aux vues de l’évolution des marchés. 10 La vision transversale de l’entreprise présentée dans cet ouvrage s’appuie sur un fil conducteur et deux écoles : – Le fil conducteur est celui des relations entre l’Offre et la Demande qui sont à la source des évolutions de l’entreprise, et dictent sa conduite. Les écoles sont : – Celle du positionnement stratégique, école de la prospective dont le but est le choix délibéré d’une position future enviable aux vues de l’analyse des réalités et des faits d’aujourd’hui. Pour cette position espérée et génératrice de richesses futures, l’entreprise va définir un plan d’action, y investir ses ressources jusqu’à estimer qu’elle l’a atteinte et qu’elle peut recueillir le fruit de ses investissements Il s’agit d’installer dans l’entreprise un destin stratégique, de veiller et de déjouer les manœuvres concurrentielles pouvant le mettre en péril et de le faire aboutir en maximalisant le résultat. – Celle de l’analyse systémique où se retrouve la stratégie environnementale. Ecole de l’écoute de l’externe, de la pensée heuristique 3 , de l’adaptation, des opportunités convergentes comme base d’une stratégie émergente. C’est celle de la remise en cause permanente, celle qui transforme la stratégie en cours, qui ouvre aux nouveaux apprentissages et engendre de futurs domaines d’activités. Les avenirs porteurs de développement sont à rechercher dans les environnements des organisations et non dans une organisation interne, qui n’en est que la conséquence. Le devenir et les clés du succès de l’offre sont en dehors de l’entreprise. Les développements harmonieux et équilibrés sont le résultat de la cohabitation de compétences variées et complémentaires, utilisées selon un dosage précis, variant dans le temps, et dictés par les exigences de la demande. Ces compétences doivent véhiculer des idées claires, savoir choisir, expliquer, appliquer la méthode et les principes fondamentaux adaptés au positionnement de l’entreprise face à son marché, savoir aussi en changer. Les pouvoirs sont ceux liés à la compétence majeure nécessaire au « projet entreprise » à un moment précis de son avancement, ils sont flexibles, acceptés, et mouvants, l’heure de l’incertitude est permanente, elle engendrera la confiance. 3 Qui dégage des règles de recherche et de découverte. 11 STRUCTURE DE L’OUVRAGE L’ouvrage se divise en dix chapitres, dont le thème de chacun est résumé ci-après. – Les chapitres 1 à 3 sont consacrés aux conséquences des relations entre l’offre et la demande sur l’entreprise. – Les chapitres 4 à 8 sont consacrés à l’ensemble normatif des dispositions et outils mis en place par l’entreprise pour assurer sa croissance et sa pérennité. – Les chapitres 9 et 10 sont, à l’appui des précédents, consacrés aux points clés de la gestion et du management stratégiques de l’entreprise, ainsi qu’au rôle fondamental que devrait exercer toute entreprise raisonnablement conduite sur les conditions du futur humain. Chapitre I : DEPUIS LA MUTATION DES ECONOMIES À LA CONSTITUTION DE L’ENTREPRISE. L’étude (par un exemple simple), des diverses relations entre l’offre et la demande qui chacune fixe les compétences économiques majeures de l’entreprise et les points clés de son organisation. Chapitre II : DEPUIS LES BESOINS À LA SATISFACTION DU CLIENT La détermination et l’évaluation des besoins fondement de l’offre de l’entreprise. La valeur de l’offre conséquence du niveau de satisfaction du client. Chapitre III : LE SERVICE MARKETING ET L’ENTREPRISE L’approche globale des fonctions clés, des structures et des outils du service intégrateur de l’offre de l’entreprise. Chapitre IV : DEPUIS LES ESPACES CONCURRENTIELS AU SEGMENT STRATEGIQUE L’étude des environnements de l’entreprise et des constituantes du marché. Le domaine stratégique nécessaire, limite au champ d’activité et aux contraintes concurrentielles de l’entreprise. Chapitre V : LES POSITIONNEMENTS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE 12 Le choix de l’avantage concurrentiel majeur, déterminant fondamental des types de compétences et des moyens, indispensables au succès de l’entreprise dans son segment stratégique. Chapitre VI : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET SES IMPLICATIONS Le système d’information. Les analyses externe et interne. L’étude des principaux modèles de positionnement stratégique. Les impacts des diverses positions stratégiques de l’entreprise. Les exigences financières des positionnements concurrentiels. Chapitre VII : DEPUIS LE SEGMENT STRATEGIQUE AUX COMPOSANTES DE L’OFFRE La segmentation opérationnelle, valorisation indispensable du segment stratégique par l’adaptation de son activité aux particularismes des consommateurs. La méthodologie du MIX et l’étude des composantes de l’offre. Chapitre VIII : LES ALTERNATIVES STRATEGIQUES DE CROISSANCE L’approche globale des diverses stratégies pour croître. La valeur de l’entreprise et le nécessaire retraitement du bilan posé par les transferts ou cessions d’activités. L’étude de la diversification et du risque du dépositionnement du métier. Chapitre IX : LES NOTIONS ESSENTIELLES DE LA STRATEGIE Les vrais problèmes stratégiques et la compétence. Les vraies questions et les tableaux de bord. La riposte stratégique et le redressement d’activité. L’obligation et les paradoxes du management. Les conditions de la dynamique managériale Chapitre X : L’ENTREPRISE À LA RECONQUETE DE SON ESPACE SOCIETAL Les finalités de l’entreprise L’espace sociétal de l’entreprise et les lois de sa reconquête. 13 CHAPITRE I DEPUIS LA MUTATION DES ECONOMIES À LA CONSTITUTION DE L’ENTREPRISE. MOTS CLE du chapitre : Offre / Demande – Economies, de production, de distribution, de marché, d’environnement, d’ingérences – Sous-systèmes, technico-économique, organisationnel, socioculturel – Concurrences, directe, indirecte, induite. 1-1 – EVOLUTIONS DES SYSTEMES ECONOMIQUES ET LEURS CONSEQUENCES 1-2 – SYNTHESES, REMARQUES ET ENSEIGNEMENTS FIGURES du chapitre : Fig. 1-1 : Sous-système technico-économique Fig. 1-2 : Sous-système organisationnel Fig. 1-3 : Sous-système socioculturel Fig. 1-4 : Structures de l’entreprise Fig. 1-5 : Economies et pouvoirs Si l’individu pouvait faire seul et mener à bien ce qu’il souhaite, il n’y aurait pas d’organisation. Celle ci ne prend sa source que – parce qu’il lui est nécessaire d’être plus fort pour continuer à exister face aux contraintes émises par l’environnement dans lequel il gravite. – parce que chaque individu par le simple fait d’exister engendre des besoins divers sans cesse plus complexes, qu’il ne peut satisfaire seul. 15
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